Wie wil je en kan je zijn? Apple, Nokia, Palm, Siemens, Samsung?
Het klassieke oerverhaal over digitale transformatie is Kodak. Hoe de marktleider in fotofilm van een marktwaarde van 20 miljard USD in 1994 (bijna) failliet ging in 2012. Van 120.000 naar 5.000 medewerkers. Ondanks het feit dat ze de beschikking hadden over de technologie voor digitale fotografie.
Onlangs zag ik de fascinerende visualisatie van James Eagle over de wereldwijde markt voor mobiele telefoons sinds 1990. Zie de link, het is een korte animatie van ruim 2 minuten. Over twee bedrijven, Nokia en Motorola die de markt zo goed als domineren in 1990. Over de opkomst en ondergang van traditionele spelers als Siemens, Sony en NEC. Over de exotische producten van RIM (Blackberry!) en Palm (heb ik ook nog gehad). Over Samsung (rond 2000) en Apple (rond 2007) die pas later de markt betreden. En over de vrij recente opkomst van de Chinese partijen als Xiaomi, Oppo en Huawei.
Het is voer voor een goede discussie binnen een directie, of met de raad van commissarissen. Wie zijn wij in onze industrie? Wie willen we zijn? Natuurlijk wil elke organisatie graag Apple zijn, of Samsung. Maar hoe weten we zeker dat we daarvoor het juiste product, de juiste marketing en supply chain hebben? De geschiedenis leert dat de kans veel groter is dat een organisatie eindigt als Nokia of RIM/ Blackberry: zeer succesvol gedurende een bepaalde periode maar door het succes in slaap gesust en daardoor te laat de bakens verzet. Te vaak hebben organisaties, denken ze, teveel te verliezen in het huidige business model. Maar als jij je eigen industrie niet transformeert doet iemand anders het wel voor je. En dan is het te laat.
Ik ben verzot op dit soort transformaties, zeker rondom digitalisering. Hier komt alles samen. Het uitzetten van de juiste strategie, het invoeren van nieuwe werkwijzen, het ontwikkelen van nieuwe vaardigheden. En dat terwijl het bestaande model (ogenschijnlijk) nog prima werkt. Waarom zouden we veranderen? En hier komt alles dus samen, ook voor het leiderschap van een organisatie. Geloven we dat de digitale trein echt (voorlopig) aan ons voorbij gaat? En hoe weten we wat we niet weten, bijvoorbeeld wat kunstmatige intelligentie of 3d printen over 5 tot 10 jaar voor onze industrie betekent?
Want dat betekent aan de ene kant toegeven dat de directie het ook niet allemaal weet. En aan de andere kant de noodzaak tot het bouwen van nieuwe contacten, nieuwe netwerken met andere organisaties (over de hele wereld), start-ups, universiteiten. Want ook al is er geen handleiding voor succes in de digitale wereld, wat we wel weten is dat afwachten heel onverstandig is. Denk groot en start klein, durf te falen en durf toe te geven dat hét antwoord er niet is. Dat brengt, paradoxaal, veel energie en creativiteit los in een organisatie. Ik heb dat zo vaak gezien als lid van een directie en nu ook als commissaris of toezichthouder. En de rol van leiderschap, voor de strategie en de cultuur, kan niet worden overschat. Hier komt het er echt op aan.
Ik ben heel benieuwd naar je inzichten, en ga daar graag de discussie over. Stuur je een reactie?